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social organization

Social Organization via Shutterstock

L’evoluzione dei modelli organizzativi, il lavoro agile e il loro rapporto con la tecnologia sono temi che si rincorreranno nel 2016.
Argomenti cari alle aziende, che siano di grandi o piccole dimensioni, che portano la funzione Risorse Umane a ridiscutere il proprio ruolo: da semplici amministratori di risorse a vero e proprio supporto del management, per aiutarlo ad individuare le persone e i loro talenti che con le loro competenze, sempre più trasversali, permetteranno all’azienda di innovare ed essere competitiva.
Come? Lo abbiamo chiesto ad Alessandro Donadio, e ci ha parlato di social organization. Di seguito la nostra chiacchierata: buona lettura!

Il Curriculum vitae di Alessadro Donadio in sintesi?

Il mio percorso di studi si focalizza sulla sociologia e le organizzazioni.
Ho lavorato per un lungo periodo nella funzione Risorse Umane e in grandi organizzazioni nelle quali mi sono occupato di programmi di change management. Ciò mi ha permesso di maturare una grande esperienza sulle tematiche legate all’impatto dei grandi cambiamenti organizzativi. Nel 2008 ho aperto il blog: un momento di riflessione sui modelli di trasformazione organizzativa, e hanno preso vita le considerazioni sul concetto di social organization.

 

#socialorg: di cosa si tratta?

Dal punto di vista metolodogico la social organization è una proposta che parte da un concept fondato su tre pilastri:

  • processi: i flussi di lavoro che integrano le competenze organizzative producendo a valle servizi e prodotti per i clienti
  • tecnologie abilitanti: ovvero tutte le forme di tecnologie che consentono ai processi di funzionare meglio, sia quelle passate che quelle attuali (mail, repository, catene di montaggio, ecc.)
  • persone: se non ci fossero le persone con le loro competenze e le loro capacità di integrare saperi non esisterebbero le organizzazioni.

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Quali sono le tappe del cambiamento organizzativo?

I processi del cambiamento organizzativo prevedono: l’analisi delle interazioni, l’attivazione di spazi pilota di modelli di organizzazione e la verifica delle loro capacità di raggiungere il cambiamento. Infine, quando i pilota si concludono e otteniamo un cambiamento positivo, si cerca di allargare l’esperienza agli altri processi.

Suppongo che questa corrente di pensiero abbia avuto un inizio: tu dove lo collochi?

Se dovessi dire quando sono iniziate le prime sperimentazioni relative al cambiamento organizzativo, direi che le individuo può meno intorno al 2005/2008, in riferimento ad un panorama internazionale.

Una case study?

La funzione Risorse Umane di un’importante azienda che opera nel settore dell’energia mi ha chiesto in che modo avrebbe potuto inserire logiche di social organization, a partire dalla necessità di rivedere la propria intranet per trasformare le modalità e le interazioni organizzative.
Abbiamo lanciato una social network analysis per mappare tutte le competenze social e digital presenti in azienda, e ho sviluppato un modello di social e digital map per fare un assessment delle competenze presenti.
Abbiamo individuato i soggetti champion e li abbiamo integratati in un progetto pilota, sviluppato lavorando in aula.
Dopo aver raccolto i contenuti che avrebbero trattato sulla piattaforma, abbiamo discusso le varie tematiche, al fine di creare un team in grado di mettere online informazioni utili a tutti.
Secondo questo modello ogni capo dei dipartimenti avrebbe creato contenuti per ottenere una redazione diffusa, dal taglio informativo, utile all’intera azienda. Un modello non centralizzato.
Dopo qualche tempo è stata creata una piattaforma che diffondesse le informazioni utili all’intera realtà, come per esempio annunci importanti e confronti su tematiche rilevanti.
L’output finale del progetto è stato la creazione di una mappa di contenuti aperta a tutti.

Per l’azienda, quali sono i benefici di una organizzazione basata sul concetto di social organizazion?

Si tratta di un sistema che apporta benefici ai processi dell’organizzativo su due livelli.
Dal punto di vista organizzativo, perché l’azienda comunicando meglio e in modo massivo risparmia tantissime interazioni tipiche della comunicazione fatta per target, inoltre attiva un modello in cui le interazioni e le persone si autogestiscono e si affinano.
A livello di valorizzazione delle persone, che dentro un’ organizzazione come questa hanno più capacità proattiva, sviluppano la loro intelligenza sociale ed emergono.
Hanno infatti a disposizione uno strumento di personal branding molto forte, che li porta a riposizionarsi anche alla luce degli altri, producendo un ulteriore vantaggio della funzione risorse umane che sarà in grado di osservare dei comportamenti virtuosi che prima non avrebbe potuto vedere.
Durante questa esperienza sono emerse tantissime risorse sulla piattaforma per il loro comportamento proattivo e virtuoso, e si tratta di un enorme beneficio per il management.
È uno degli elementi di base della #socialorg: data la tecnologia quale strumento a disposizione di tutti, dunque scontata, possiamo tornare ad occuparci delle persone, il grande asset delle realtà organizzative.
Il sistema consente ai capi di non dover essere informati di ciò che succede perché sostanzialmente le cose le vedono accadere. L’organizzazione tende a diventare più fluida perché le persone si impossessano della tecnologia e la usano per valorizzare le cose che fanno e i talenti che hanno.
Un immenso vantaggio per l’azienda: è come se tu fossi al balcone ad osservare dove sono i talenti emergenti, spesso persone dietro le quinte, che offrono un supporto fondamentale all’organizzazione.
Emerge così la loro capacità di risolvere problemi, supportare gli altri e fare innovazione, conducendo verso il sistema meritocratico che trova oggi nella #socialorg una piattaforma di osservazione molto più efficace dei sistemi di talent tradizionali.

Ci sono delle caratteristiche che un’azienda deve avere per poter trarre beneficio da questo tipo di organizzazione?

Domanda difficile.
Ho incontrato diversi tipi di organizzazione, sia dal punto di vista del profilo culturale che da quello della prontezza organizzativa: realtà molto grandi e fortemente tecnologiche, ma incapaci di collaborare. Nonostante avessero nella tecnologia e nell’organizzazione il cuore della loro attività, si sono rilevate incapaci di organizzarsi internamente e collaborare.

Non sarà la tecnologia a fare diventare la cultura aziendale più collaborativa e organizzata, troppi sono portati a pensare che l’introduzione della tecnologia social ideale renderà per forza le risorse social, eppure le organizzazioni sono una materia molto più complessa.
Se la cultura aziendale è quella del capo, le persone avranno paura a parlare e nonostante si mettano a disposizione le community non si sentiranno al sicuro.

Direi che dovrebbe essere presente una cultura che esprima chiaramente che un conto sono le responsabilità organizzative e un altro è il valore della risorsa.
Non esiste un algoritmo che afferma che la presenza di una social intranet implichi che il modello diventi organizzativo, aperto e integrato.

I pezzi fondamentali sui quali si basa la social organization sono le persone e la cultura aziendale, la tecnologia è lo strumento: bisogna capire cosa vogliamo farne di essa all’interno di un’organizzazione.
Un’azienda potrà possedere la tecnologia più evoluta ma se vige la logica del comando, del controllo e manca la comunicazione si fermerà.

Riesci a raccontarci qualche esperienza in cui applicando le politiche che valorizzano la persona l’azienda ha ottenuto risultati davvero positivi?

Diciamo che anche prima della social collaboration c’erano delle organizzazioni che grazie alla loro cultura creavano ambienti collaborativi e produttivi.
Più si alza il livello di engagement e più si impenna la capacità dell’azienda di fare reddito: questi trend sono assolutamente inequivocabili.
Non si può stare in un ambiente otto ore della propria vita ed essere delle macchine: possiamo anche fare le macchine, ma non ci potranno poi chiedere di risolvere i problemi ed essere innovativi, che sono invece attività fulcro delle aziende attuali.
Essere delle macchine non avrà un impatto positivo sulle scritture contabili dell’azienda e la competitività.

Arriverà un’epoca in cui anche l’Italia si aprirà a questo tipo di cultura organizzativa?

Ne sono convintissimo. Sono tre gli elementi che porteranno al miglioramento della cultura organizzativa delle aziende italiane:

  • il sistema industriale, che ha fame di innovazione e organizzazione ma non trova nei processi tradizionali questo sfogo
  • i costi altissimi ai quali devono far fronte le aziende, che la digitalizzazione può abbassare di molto
  • la funzione risorse umane italiana che sta rialzando la testa.

In merito a quest’ultimo punto vorrei fare una considerazione più ampia: fino a pochi anni fa infatti non faceva altro che somministrare formazione in aula alle risorse, ora invece la funzione risorse umane comincia a intravvedere nella rivoluzione digitale un modo per riposizionarsi e rivalorizzare le proprie competenze, lavorando sulle persone in chiave formativa e culturale. Una funzione che innesca davvero il cambiamento.

Insomma, per essere “snella” un’azienda deve prima di tutto pensare in modo snello, e mettere le persone al centro.
La tecnologia è lo strumento non la soluzione, e agevola sicuramente la collaborazione e l’accrescimento delle proprie competenze, anche trasversali. Le vere leve del vantaggio competitivo restano sempre le persone: cercale applicando la social organization, e facci sapere com’è andata!

Serve anche a te? Pensi che la tua azienda ne abbia bisogno?
 

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